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山东能源改建方案已获批准 适度多元化发展
人民文艺网    2015-11-27 15:32:41    文字:【】【】【


2010年,由山东省委省政府主导,在特定历史背景下,山东能源集团成立。该集团主要由新矿、枣矿、淄矿、肥矿、临矿、龙矿等六家省内矿业集团并购重组而成。

  组建后的山东能源集团资产规模显著提升,主要表现在两方面:一是原煤产量;二是营业收入和资产总额。

  2010年,总的原煤产量是8643吨,到了2014年产量达到139亿吨;2010年,总的营业收入是1060亿元,2014年则达到2006亿元;从资产总额来看,2010年是1295亿元,2014年则达到2275亿元。

  面对煤炭行业整体下滑趋势,通过“降本挖潜”等措施,山东能源集团依然取得不错业绩。

 从今年开始,在全国95%的煤炭集团都在亏损的情况下,6月份,山东能源集团开始实现增盈。68月份,集团实现盈利近29亿元。

  六大煤矿集团组建山东能源集团,带来什么样的机遇和挑战?面对当前严峻的煤炭形势,山东能源集团如何通过种种措施,取得扭亏为盈的业绩和效益?改建为山东省国资运营试点公司,又将为集团带来哪些新的发展机遇?

  近日,中国经济时报记者走进山东能源集团,该集团董事长、党委书记李位民详细地对上述问题一一进行了阐述和回答。

  重组带来机遇和挑战

  为了形成全国集约化大型能源集团,当时,在省委省政府的主导下重组,重组初期,对山东能源集团是按照实体企业模式来规划和管理,2012年山东能源集团正式运行国资委的授权。

  “该集团的组建保障了山东省能源安全,重组后能够更好实现创新发展。”山东能源集团董事长李位民介绍,随着市场的变化,能源集团在经营过程中发生重大变化,面临发展难题。

  “此次重组,对于山东能源集团来说,既是机遇也是挑战。既面临着许多困难,也带来了更多更好的发展机遇。”李位民说。

  重组完成后,面临的挑战主要有:首先,从产业结构来看,这六家矿业集团的产业是基础产业,主要是能源资源。同时,还包括其他产业,这些产业不能形成较强竞争能力和一定发展规模的大型产业群。其次,从采煤历史来看,这六家企业均有百年煤炭开采历史,面临资源枯竭问题。同时,“三代矿工”的问题也比较突出,此前能源集团有23万人,加上职工家属共有150万人,历史包袱比较严重。

  当然,此次重组,也为能源集团带来大的发展机遇。首先是大幅提升集团的整体竞争能力;再者是企业的综合品牌能力得到提升。重组以后,借助投融资平台,能够有效解决发展过程中遇到的问题。

  李位民表示,虽然面临困难,但是其发展有着好的基础,既有专业煤炭开采人才,还有丰富的煤炭开采经验。重组以后,在许多领域,山东能源集团都有创新发展。

  这主要表现在以下几个方面:首先,从产业布局来看,依托煤矿产业为主,发展了一些延伸产业。包括煤气制造、煤化工、电力以及现代服务业,这是能源集团的几个关联产业。

  其次,集团形成了财务公司,以及在省外开发的贵州矿业公司,集团所属的矿业企业由原来的六家发展到11家,这些公司主要分布在山东14个地市、省外13个省,以及境外5个国家和地区。

  最后,从人员和资产情况来看,山东能源集团最高时候资产达到2400亿元,是山东省属国企18家企业的20%,利润最多的时候,能够占到所有省属企业全部利润的50%,人员总数最高时候能够占到全国省属企业总数的30%。

  “降本增效”抵御市场寒冬

  李位民说,当然,取得成绩的同时,我们也不能忽略当前的问题。尤其是随着煤炭市场环境的变化,企业原有的产业盈利能力受到影响,新的项目还没有形成良好支撑,山东能源集团盈利能力不断下降。

  煤炭市场不断下滑。201210月份,商品煤销售价格累计每吨下跌45714元,下降幅度5948%;今年以来,价格每吨下跌10321元,下降幅度2489%,为近年来最大降幅。

  “目前,能源集团不断通过多种举措抵御价格下滑的影响。”李位民介绍,今年以来,吨煤的成本比去年降低79元,降低管理费用16亿元。

  据他介绍,面对目前的市场环境,山东能源集团在许多领域进行创新。包括思想观念上、体制上和降低成本等措施。

  首先,在体制创新领域,对于某些权属企业实行承包经营,将目标考核企业化;再者,在管理创新上,压缩精简结构,减少管理和运营成本。有的机关人员压缩了50%左右,人工成本降低非常大;最后,通过技术创新来降低成本。仅此一项,每年增加利润60亿元,实施三个月以后,效果十分明显;通过规模化采购也能降低企业成本。

  今年17月份,“降本挖潜”再创新高,商品煤综合成本在连续四年大幅下降的情况下,17月份同比再降201%,降本增效327亿元,在对冲煤价下滑损失方面发挥了支撑作用。

  今年8月份以后,山东能源集团确定了“1234”的工作思路,紧紧围绕深化改革这条主线,力争实现三个转变,由依赖省内向省外及境外转变,由单一的煤炭企业走向综合性能源集团,由大集团向强集团转变,开创新局面。

  现在对于煤炭市场而言,不仅竞争残酷,又面临寒冬期,同时也是煎熬期。现在国企改革对于能源集团来说是一个很重要的机遇,这对能源集团应对当前危机,实现新的发展是一个最好的机遇。

  能源集团始终坚持以改革促转型、促发展。

  目前,能源集团正在内蒙古实施“蒙电入鲁”煤电一体化战略,在新疆伊犁谋划多年的煤制天然气项目今年也将正式投产。

 

  国资运营公司带来发展新机遇

  “改建国有资本投资公司是能源集团难得的战略机遇期。”李位民说,目前,山东能源集团的改建方案已经获得批准,全面深化改革进入具体实施阶段。此次改建的目标是,山东能源集团承担引导和带动全省经济转型发展、创新发展和能源结构优化调整的功能。

  改建后的能源集团向形成以煤炭为基础,适度多元化发展,聚焦煤炭、电力、煤化工等关联产业,医疗健康、物流贸易等现代服务业,以及能源清洁利用、新能源等战略性新兴产业的投资运营,到2020年成为国内领先、具有一定国际影响力的能源控股集团。

  在集团的功能定位层面,主要是定位于产业运营中心,将以资本为纽带,通过投资做好结构调整和资本运营,促进资源向资源配置能力、价值创造能力和市场竞争能力较强的领域和行业聚集。

  具体来讲,通过资本运作方式培育增量产业,培育成熟后交由二级权属企业独立经营,能源集团不做具体经营和产品运作;利用能源集团的品牌形象,综合实施外部资源扩张,适当配置给权属企业;统筹协调解决权属企业各类历史遗留问题,确保权属企业轻装转型、减负发展。

  在权属企业层面:作为自主经营的实体企业集团,定位于生产经营中心和利润中心,行使与法人财产所有权相对应的自主经营管理权,重点做好现有产业的生产经营和日常管理。

  在管控方式上,能源集团将以战略管理为主,严格按照出资比例行使股东职责。届时,能源集团对权属企业管控将发生三个变化:由传统行政化管理向间接化股权管理过渡,由传统实务形态资产管理向价值形态资本管理过渡,由过去的以“管”为主,转向合理授权和管放结合。

  这次深化改革的痛点主要有三个:一是建立董事会、监事会、党委会、经理层规范运行机制;二是有效地实施市场化的混合所有制;三是按照契约化要求建立职业经理人制度。

  “我们会积极抓住历史机遇,争取在上述三个领域有所突破。”李位民说。(通讯员钟安田)

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